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“如果你没有计划，就是在为失败做准备。”

本杰明·富兰克林虽然并非专门对创业者说这句话，但它对创业者，尤其是加密行业创始人，同样适用。在这个领域，市场波动、监管更迭、各方期望高企，许多变量都难以把控。

因此，聚焦可控事项尤为重要，这正是运营计划的价值所在。运营计划或许并不耀眼，却是你最可控、最具杠杆效应的管理工具，是实现愿景并推动业务有序发展的关键途径——可避免加速消耗资金或透支团队。

本质上，运营计划很直观——它囊括了企业的全部行动：有哪些任务？每项工作由谁负责？目标是什么？全部成本是多少？如何衡量成效？但要回答清楚这些问题，实际操作会比想象复杂，因此通过系统化计划梳理至关重要。

即便你未曾为企业系统性制定过运营计划，生活中你也可能制定过类似方案。比如备战马拉松，你会制定详细训练表，科学安排赛前几个月的周期。每天跑多远？何时加量？路线怎样选？如何合理安排休息与恢复？万一受伤怎么办？在商业世界，“比赛日”可能是产品上线、IPO等重要目标，方法论是一致的。

但需明确，运营计划不同于战略计划。战略计划为企业描绘宏伟蓝图，是吸引投资者的核心愿景。运营计划则着眼落地，将战略计划细化为人员安排、成本预算与可执行时间表。企业要健康长远发展，必须兼备战略与运营两套计划。

接下来，我们将具体剖析高效运营计划的核心要素。

如何制定运营计划

首要聚焦四大运营基石：人员（谁负责）、时点（每项任务何时交付）、预算（总体开销）、指标（如何度量进展）。

运营计划需动态迭代，首版无需追求完美。市面上有无数最佳实践、框架与高价咨询，但核心在于厘清“公司里谁负责做什么”——即使后期需外部协助，核心梳理应由你亲自完成。初期只需确保写清楚、结构明晰，设定阶段性目标即可。

尤其要在方案中体现取舍。企业无法包打天下，取舍反而能激发高质讨论，帮助管理团队聚焦优先事项。无论公司规模如何，取舍始终会伴随成长，资源有限往往提升决策效率和质量。

三大常见误区

规划运营计划时，以下三大误区尤其值得关注。

勿对进度和成果过于乐观。变化频繁，计划需保持灵活与弹性。尤其是依赖关系：如需先上线产品A才能推动产品B，或只有招聘两名工程师才能开发新功能，或市场岗位招聘到位才能实现收入增长等。
这些依赖项表面很有吸引力，但一旦某环没达标，整体进度就会拖延。例如招聘拖延导致关键功能延期。因此，运营计划可有适度的乐观，但务必立足现实，留出调整空间，并记得同步修正后续进度。
切忌同时推进过多项目。创始人常会抱有各种新点子，但资源、时间都有限，贪多务得只会加速消耗资金、分散团队聚焦力。
正确做法是科学分步推进，梳理各机会、能力的联动顺序。比如某新产品发布带来新用户，后续可以借此扩展价值；或新技术投入为企业打开新的营收空间。应充分考虑任务优先级和资源最优分配。
当然，实际情况常常比计划复杂。你作为创始人，可能最了解各类机会想抓住更多，但团队小、精力有限，多元尝试反而难以把最关键的事做好，聚焦主业往往产出最高。
可自问两点以评估聚焦度：当前的头号优先事项是什么？团队实际主要精力消耗在哪里？两者不一致时，通常意味着存在偏移。
运营计划必须有量化指标。再好的方案若缺乏可衡量标准，很容易流于形式。没有标准，就无法发现问题，更谈不上动态调整或优化。评价标准不必复杂，例如红/黄/绿三色进度指示即可。
同时要记住，激励方式决定团队行为，应重点考量考核标准是否真正导向企业最佳结果。比如激励应与实际产出成果挂钩，而非只看工时。

预算管理要点

预算是运营计划的核心组成，必须清晰回答“所有规划到底花多少钱？”——因此每位创始人都应掌握预算管理的关键知识。

多数企业最大开销来自人力。虽然存在特殊情况，但通常这是成立的——初创团队易低估全员成本，除薪酬、福利与用工社保外，还包括设备、软件、许可、出差等。许多费用直接和人数挂钩，预算时要如实建模。

同理，管理股权分配的严格程度需与现金等同。虽然关于股权管理的内容极为丰富，但制定招聘计划时必须一并纳入股权或代币分配预算。务求构建清晰、前瞻性的薪酬体系，防止早期决策后患无穷。

务必分清固定与变动成本，这样才能明确预算弹性。假如你突然需要削减30%支出，哪些项目可以动？又或者要加速扩张，哪些方面最值得投入？早期企业可控变量有限，但越能理解预算“拨杆”，决策就越顺畅。

补充建议：与供应商协商合同时尽量避免绑定多年，以保持弹性。

场景分析是高效预算的好帮手。任何预算方案都存在偏差，无非大小不同，即使在成熟企业也是如此。因此，勿执着于唯一蓝图，应通过情景推演适应不同未来走向，并为各种结果分配概率和信心。哪些因素可能带来突变？何种情形会彻底改变现有模式？比如，面临监管不确定性时，多种监管可能性会带来哪些影响？预算应成为组织与讨论不确定性的有效工具。

现金流余额需稳定在6个月以上。现金消耗的被动局面往往让创业者措手不及。假如公司账面上有两年资金，但缺乏清晰运营规划，年底可能才发现人员增加超额，开发进度延后，现金仅剩半年，甚至难及预期。若不能及时监控现金流变化，只能被动地反复融资或削减开支，且融资流程可能比预期更慢、费用更高，离“没钱”越近，议价能力越弱。

高效防范现金流危机的关键在于亲自盯紧预算。具体工作可交给团队，但创始人需每月亲自核对月度预算和实际消耗。若实际大幅偏离，需及时复盘并调整。是误判还是偶发？都应有结论。

“零基预算”是极具价值的管理工具。许多公司实行“本年预算+/-10%”的惯性做法，看似简便，实则容易掩盖真实问题。零基预算坚持从零出发，每项开支都要重新论证极其必要性，有助于预算真正贴合当下企业需求。

加密企业尤其要重视金库管理。建议建立系统化投资政策，明确金库管理边界。虽然风险偏好取决于资金流水平，但始终以“本金保值”为首要目标。

企业运营模式自查

运营计划没有统一标准，只要能梳理清楚“谁负责、何时交付、成本多少、如何评估”等核心要素，即为有效方案。

在选择具体框架前，务必先识别公司当前运营模式，因为模式直接影响目标优先级。可通过以下问题自查：

未来是否有再融资需求？
大部分早期风险投资驱动企业都需继续融资，除非已经实现盈利。这类企业依然需要运营计划，但资金通常不再是核心约束。若尚未盈利，请继续下探。
现金流余额是否超过12个月？
若超过12个月，年度目标或可聚焦产品优化、团队建设，融资规划可缓。若余额不足，则需在运营计划中纳入融资、降本、战略合作等事项，同时对现有支出结构进行系统优化。
若需融资，必须达成哪些目标？
必须明确何种里程碑能促成新一轮融资。具体目标取决于公司及融资类型，务必与投资人充分沟通，有时产品上线未必等同于融资成功，投资人或许更看重产品市场契合度等核心数据。

然后梳理关键资源投入，如招聘计划、各项措施及所需时间。将所有预算化，核算现有资金能否覆盖所需。如不够，思考是否可通过调整顺序、切换重点或优化变量来达标。

资源计划明确后，再反推新投入带来的现金流盈余情况。自问当前现金是否充足，若满足则可按计划推进，不足则需反复优化、调整招聘与投资策略。

最后，制定动态监控指标，定期评估运营计划成效，确保始终按既定节奏推进。

运营目标模板

下表为你搭建了目标梳理基础框架。可从年度目标逆推，细化到季度、部门、个人，具体视公司规模而定。关键是把目标固定成文本，避免因记忆疏漏造成遗漏。

以下是简单高效的状态跟踪系统示例。以红/黄/绿等状态指示，每周推进会可快速梳理重点目标进展，例如产品正常、市场小波动、工程遇大问题需全员讨论。关键在于系统易于执行，可落地、不繁琐，方便追踪与责任归属。

制定企业运营计划至关重要，但切忌陷入形式主义。务必突出本质内容，能精准回答“谁做什么、何时完成、预算多少”。一旦落实方案，你的执行与进度就有据可依，把控节奏，稳步推进发展。时刻保持对现金流余额的关注。

Emily Westerhold 是 a16z 加密团队合伙人，主攻财务与运营咨询。加入安德森·霍洛维茨前，曾担任 VSCO 首席财务官 7 年，助力公司扩展并继续担任董事会成员。此前，她有丰富财务、会计管理经验，并在普华永道（PwC）开启职业生涯。

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